Что такое методы Agile и как их использовать для решения бизнес-задач? В чем специфика деловой коммуникации в стиле Agile? Как повысить скорость командного взаимодействия в ситуации генерации идей и принятия решений? Почему не стоит путать цифровизацию с автоматизацией? Об этом и многом другом расскажет один из самых известных экспертов в области Agile-коммуникаций Марина Назарук. Вебинар с ее участием для собственников и директоров, руководителей проектов и менеджеров на онлайн-площадке Алюминиевой Ассоциации состоится во вторник, 15 сентября. В преддверие мероприятия бизнес-тренер ответила на наши вопросы.
– Марина, вы эксперт в области Agile-методов в управлении и бизнес-коммуникациях. Расскажите, пожалуйста, в чем суть Agile-методов? Если можно, то на примерах из практики. – Agile – «ловкий» (самый точный перевод). На русский язык этот термин в бизнес-контексте обычно переводится как гибкий, адаптивный. Речь идет о так называемых «гибких» методах разработки, управления и коммуникации, которые позволяют на старте какого-либо проекта согласованно вносить изменения в первоначальные планы.
Такие изменения во многих процессах были всегда (авралы, встречные планы, перепланировки и переделки) и, как правило, все это сопровождалось возмущением, недовольством, стрессом и иными негативными последствиями.
Когда говорят про Agile в современных реалиях, то обычно предполагают, что по «ходу дела» неизбежно будут возникать непредвиденные и неожиданные препятствия, изменения планов и пожеланий заказчика… и это нормально. Таким образом, нужно адаптировать систему управления под изменения, обеспечив грамотную и своевременную реакцию на обратную связь. Необходимо, чтобы заказчик проекта (кто бы он ни был) понимал и принимал важность личного участия при корректировке этапов проекта, что всегда способствует эффективной командой работе в условиях неопределенности.
– Вы автор серии вебинаров «Повышение производительности труда в период кризиса». Есть ли реальные примеры повышения производительности труда в кризисный период? Кто-то говорит, что кризис – время возможностей и «идеальный шторм», а кто-то – что это просто время выживания. Кто прав, по-вашему? – Сама идея того, что в кризис нужно «сгруппироваться», чтобы выжить – очевидна.
В сегодняшней ситуации я бы предложила говорить не о кризисе, после которого, как правило, наступает период относительной стабильности, а о полностью иной реальности, в которой мы все оказались. Это перемещение всей нашей жизни в мир других скоростей, ежеминутного шквала информации, мира неопределенности и хаоса. И пути назад не будет. Поэтому понимание реальности и поиски форм существования и управления в этой реальности – вопрос не выбора, а элементарного выживания.
– В рамках вебинара «Эффективное управление современным бизнесом» вы рассказываете о противостоянии простого и предсказуемого мира (SPOD) и сложного и неоднозначного мира (VUCA). В каком мире мы живем сейчас и должны ли мы радоваться постоянным изменениям вокруг нас? – 99,9 % людей предпочли бы оставить все как есть или развиваться с небольшим ускорением, как это происходило на протяжении всей истории человечества. Однако, именно потому, что технологический прогресс не развивается линейно, а по законам экспоненциального роста, мы входим в стадию, когда «экспонента становится на дыбы». И остановить этот процесс уже не сможет никто. Единственная разумная стратегия выживания сегодня – это понимание сути современных технологических трендов и их влияния на мировую экономику, конструирование траекторий выживания собственного бизнеса.
– На чем руководителям стоит в первую очередь сосредоточить внимание для успешной работы предприятия в период нестабильной внешней среды? – В любом бизнесе есть три типа процессов: RUN (операционная деятельность, ежедневная отработанная практика), CHANGE (деятельность, связанная с оптимизацией, изменение существующих процессов) и DISRUPT (включение в текущую деятельность «подрывных технологий» – абсолютно новых, неудобных, но необходимых для успеха инноваций).
Если спросить, на погружение в какие процессы руководители современных производственных компаний тратят свое рабочее время, то выясняется, что они, как правило, заняты процессами RUN и немного СHANGE. И именно в «подкручивании» этих процессов ищут резервы эффективности.
Сегодня крайне важно, чтобы руководитель уделял существенную часть времени процессам DISRUPT, т.е. тому, чего на предприятии пока нет. В компании должны быть люди, которые непрерывно заняты планированием будущего, а наиболее заинтересованным выступает первое лицо.
понимать суть происходящего, быть в курсе системообразующих трендов;
привлекать и удерживать талантливых специалистов;
создавать в компании культуру «разрешенных ошибок и экспериментов»;
быть полностью лично включенным в трансформационную деятельность компании.
Сумев придать деятельности сотрудников глубокий смысл, подчеркивая миссию компании, руководитель сможет пережить почти любой шторм. Ницше не был специалистом по стратегическому консалтингу, но ему принадлежит фраза «тот, кто знает зачем, вынесет любое как».
– Цифровизация – одна из ваших тем. Есть ли в российских реалиях примеры успешной цифровой трансформации производства/бизнеса? Как цифровизация производства соотносится с его автоматизацией и почему нельзя путать эти два понятия? – Автоматизация – это замена человека машиной (автоматом или алгоритмом).
Цифровизация – это перевод любой информации, которой мы оперируем (слова, звуки, изображения и т.д.) из аналоговой формы записи, хранения и передачи в цифровую.
Таким образом, автоматизация – это то, что происходит, а цифровизация – за счет чего это происходит. Цифровизация дает возможность накопить огромное количество информации, на которой базируется «принятие решений». И с учетом сегодняшних технологических возможностей – это самый мощный тренд, который с успехом используют многие компании.
В российских реалиях есть примеры успешной цифровой трансформации бизнеса. Потребителям хорошо известна сеть «Вкусвилл», предлагающая широкий ассортимент продуктов для здорового питания. На сегодняшний день цифровизация объединяет все составляющие бизнеса этой сети, начиная с отбора поставщиков (у каждого из них есть свой личный кабинет для цифровой коммуникации с сетью) и заканчивая оптимизацией склада. В компании используются только цифровые накладные, автозаказ и предсказание потребностей магазина в продуктах, портативные терминалы и сканеры. Покупатели имеют возможность самостоятельно отсканировать и оплатить свои покупки. Продавцы выступают, скорее, консультантами, работа кассиров сведена к минимуму. «Вкусвилл» является своего рода локомотивом цифровизации и для собственных поставщиков и логистических операторов: мотивирует на внедрение полностью электронного документооборота и цифровой подписи, требует цифрового контроля движения транспортных средств.
– В рамках одного из вебинаров на онлайн-площадке Алюминиевой Ассоциации вы будете говорить о методах проектного управления, а также о внедрении инноваций и культуре эксперимента. Если в двух словах – о чем пойдет речь? На каких примерах вы намерены показать, как в компаниях генерируются новые идеи, создается продуктивная среда для творческих инициатив? – О проектном управлении мы будем говорить в «крупную клетку», я подчеркну самые важные аспекты современного гибкого управления проектами, трудности и ловушки, в которые может попасть Project Manager.
Что же касается культуры инноваций, эксперимента, то она с самого начала подразумевает изменение корпоративной культуры. И компромиссов тут быть не может – культура инноваций требует прежде всего равноправия между сотрудниками разного уровня. Посмотрите, как работают программисты, ученые, творческие студии. У них нет четкого подчинения, каждый имеет возможность генерировать идеи и открыто их высказывать, они не ждут указаний сверху и не соблюдают иерархию. Поэтому внедрить, скажем, культуру инноваций в крупную вертикально интегрированную компанию, не меняя стиля управления, очень сложно. Большие компании предпочитают создавать инновационные центры, как дочерние компании со своей, эгалитарной культурой, которая кардинально отличается от корпоративной культуры материнской компании. Например, ПАО «ЛУКОЙЛ» и ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг», НК «Роснефть» и ООО ИК «СИБИНТЕК», ПАО «СИБУР Холдинг» и ООО «Томскнефтехим».
– Одно из онлайн-занятий будет посвящено SCRUM – современной методике управления проектами. В чем ее отличие от традиционных методов? – SCRUM – это эффективный инструмент Agile-подходов, о котором мы уже говорили выше. В комплексных проектах трудно выяснить все детали заранее. Задачи, запланированные менеджерами в начале реализации проекта, вскоре могут устареть. SCRUM используется для работы в сложной внешней среде, когда невозможно предсказать, что произойдет с проектом дальше. SCRUM предлагает набор практик, поддерживающих прозрачность проекта, благодаря чему можно точно знать, что происходит на конкретном этапе и вносить коррективы «на ходу», чтобы проект был успешным.
Важно понимать, что внедрение современных методов управления проектами нужно не просто «цеплять», а применять их там, где действительно необходимо пробовать, экспериментировать и рисковать.
– Существуют ли мифы вокруг того, как должен выглядеть идеальный руководитель или управление коллективом? – Конечно, существуют! И их великое множество. Но действительность говорит о том, что «лидерство» многолико. Руководителю важно уметь создавать вокруг себя «мир, которому хочется принадлежать». И тогда решатся многие проблемы: появятся правильные люди, они сформируют работающие процессы, будут реализованы грандиозные проекты и совершенно точно не понадобится никакая дополнительная мотивация.
– И наши традиционные вопросы ведущим вебинаров на площадке Алюминиевой Ассоциации. Вы делаете упор на теоретическую или практическую часть в своих занятиях? И что для вас, как бизнес-тренера, является маркером того, что вебинар удался? – Эффективное обучение взрослых состоявшихся людей невозможно без их активной практики. Соотношение практика/теория на очных занятиях – 80:20 или 90:10. На онлайн-занятиях этот показатель меняется. «Практическая часть» на вебинаре – условная штука. Но я буду стараться вовлекать аудиторию в активные размышления.
Маркером того, что мероприятие удалось, является неформальная позитивная обратная связь от наших участников! Искренняя заинтересованность, стремление продолжать обучение. Умение применять почерпнутые на занятиях идеи на практике. А когда речь идет о руководителях, то критерий успеха – обратная связь от их коллег по работе. Когда сотрудники говорят, что их руководитель изменился и стал, например, более конструктивным, объективным, более внимательным, лучше ставит задачи, становясь проводником изменений.
Спасибо за ваше внимание! Буду надеяться на успешное сотрудничество!
